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人人乐连锁商业集团：它到底还行不行？

你有没有想过，你家楼下那家看起来有点年头的人人乐超市，是怎么在沃尔玛、永辉这些巨头的夹击下活下来的？甚至，它好像还活得...挺有自己的节奏？今天咱们就来聊聊这个有点“老派”，但又挺神奇的商业集团——人人乐。

人人乐是谁？它的老底是什么？

说白了，人人乐就是一家从深圳起家，做了快三十年的老牌连锁超市。最风光的时候，它在全国好多地方都开了店，也是能跟外资超市掰掰手腕的本地企业之一。它的核心业务，说白了就是我们最熟悉的大卖场、精品超市和社区生活超市。

• 大卖场：就是那种什么都卖，面积超大，能让你推着购物车逛一两个小时的。这是人人乐起家的根本。
• 精品超市：嗯...这个定位有点意思，试图卖点更高端、进口的商品，吸引消费能力更强的人群。
• 社区生活超市：这个我觉得是它最近几年比较重点的方向，就是把店开在小区旁边，更贴近日常，买点菜啊、日用品什么的更方便。

但这里有个问题：人人乐的核心优势到底是什么？是价格？还是服务？或者是别的？

说实话，论价格，它可能拼不过线上电商和某些巨头；论服务，好像也没到让人惊艳的地步。但它有个挺大的价值，就是占据了城市里一些挺好的位置。很多店开了十几年，甚至更久，周围的居民已经习惯了它的存在，这种“习惯”本身就是一种护城河。不过话说回来，光靠吃老本，这护城河能撑多久呢？

它曾经差点没了，又是怎么缓过来的？

这里就得提到一个关键转折点了。人人乐有过一段特别难的时期，连续亏了好多年钱，眼看着就要不行了。然后，在2019年底，一家叫曲江文化的国企成了它的新主人**。

国企接手，这事儿可就复杂了。你可能会问：国企的入场，是救命良药还是… 呃，换个活法？

• 好处是显而易见的：首先，钱的压力小了很多，有了靠山，不至于因为短期亏损就资金链断裂。其次，资源可能会更多，比如在一些政策扶持、项目获取上可能有优势。
• 但挑战也同样存在：国企的风格和原来市场化打拼出来的零售业，能不能完美融合？决策会不会变慢？创新的劲头会不会减弱？这个… 具体怎么磨合的，咱们外人还真说不清，可能只有内部人才知道。

所以，国资入主或许暗示了人人乐避免了最坏的结局，但它是否找到了最好的出路，现在下结论还为时过早。

面对电商冲击，人人乐在干嘛？

这不是人人乐一家的问题，是所有实体超市的共同难题。但人人乐的反应… 嗯，有点慢，也有点挣扎。

它肯定也试了线上，比如搞自己的APP、和小程序、接入第三方平台（美团、京东到家之类的）。让你在线上下单，然后送货上门或者到店自提。

但你说它做得好吗？这个我真不敢说，至少从我个人的体验和周围人的反馈来看，它的线上存在感远不如盒马、叮咚买菜，甚至不如永辉。用户体验、商品丰富度、配送速度，好像都差那么点意思。这可能是因为基因问题吧，一家做了几十年线下生意的公司，要彻底转向线上，难度超乎想象。

不过，它也在尝试别的新东西，比如：

• 会员店：跟着山姆和Costco的热潮，也试水做会员店，但这个模式对供应链、自有商品能力要求极高，人人乐能做到什么程度，还有待观察。
• 强化生鲜：这是实体店对抗电商的最后堡垒之一，人人乐也在加大这块的投入。

所以，它的未来到底在哪？

聊了这么多，人人乐的未来之路会怎么走？我觉得吧，它可能很难再变回那个全国性扩张的零售巨头了，更现实的路径是：

1. 做深区域市场：别老想着全国开花了，就把在优势区域（比如华南、西北一些地区）的门店做精、做深，服务好周边的老顾客，变成他们离不开的“社区伴侣”。
2. 找到差异化：拼价格是死路一条，必须找到自己独特的地方。比如，生鲜做得特别新鲜？熟食做得特别好吃？或者服务特别贴心？总得有个让人非来你不可的理由。
3. 玩转“线下体验”：这是线上永远无法替代的。把超市变得不只是买东西的地方， maybe 增加一些餐饮区、互动区，让一家人愿意周末来这待上一会儿？这个思路是对的，但执行起来需要巨大的创新和投入。

其实吧，像人人乐这样的传统商超，处境真的很尴尬。前有电商堵截，后有新零售追兵，自己船大难掉头。它的故事，其实是一个关于传统行业如何在新时代转型的样本，挣扎、尝试、迷茫、坚持，这些它都有。

最后说句实在的，作为普通消费者，我们其实不在乎它的股权结构有多复杂，转型战略有多宏大。我们只关心：它家的东西好不好，价格便不便宜，下次买菜方不方便。如果能把这些最基础的事情做好，它也许就能找到自己活下去的空间。

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